安踏成彪马最大股东：运动品牌连锁的全球化并购新棋局

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频道： 连锁品牌

来源： 行业资讯 · 比高创意观察

发布日期： 2026-10-09

29.06%股权落定，中国运动品牌龙头正式成为彪马第一大股东。连锁品牌的全球化竞争，正在进入”资本+品牌+运营”三位一体的新阶段。

一、安踏彪马交易落地：从财务投资到战略控股

2026年10月7日，安踏集团正式完成对彪马29.06%股权的收购，成为彪马最大股东。此前这笔15亿欧元的收购已获市场监管总局批准。

交易完成后，安踏集团明确表态：将充分尊重彪马的体育传承、独特的品牌身份和企业文化，以及其独立治理架构和品牌自主权。

比高创意服务连锁品牌全案时发现一个规律：成功的品牌并购，从来不是”吃掉对方”，而是”各取所长、协同放大”。 安踏有供应链和中国市场的运营优势，彪马有国际化品牌基因和设计能力，两者结合的想象力，远大于简单的财务叠加。

用营销思维做策划，用卖货的思维做设计——运动连锁的全球化，不是开更多店这么简单，而是要让每个品牌都在自己的定位上跑得更快。

安踏的成长路径，几乎就是一部中国运动连锁品牌的进化史。从单品牌安踏，到安踏+FILA双品牌，再到安踏+FILA+迪桑特+始祖鸟+彪马的多品牌矩阵，背后是三条清晰的增长逻辑：

第一条：多品牌覆盖不同价格带和人群，形成协同效应。 大众市场有安踏，中高端时尚运动有FILA，户外高端有始祖鸟，专业跑步田径有彪马。每个品牌有独立定位、独立渠道、独立团队，但共享供应链、共享数字化能力、共享中国市场渠道资源。

第二条：全球化不是把中国货卖到国外，而是把全球品牌运营起来。 彪马本身就是一个有70多年历史的国际品牌，在欧洲、美洲有成熟的渠道网络。安踏成为大股东后，可以把中国市场的数字化运营经验、供应链效率反哺给彪马，同时借助彪马的国际渠道为其他品牌出海铺路。

第三条：供应链效率是连锁的底层竞争力。 多品牌矩阵意味着更大的采购规模、更稳定的工厂合作、更低的单位成本。门店的本质是流量入口和转化场所，但转化的前提是有可持续的产品供给和成本优势。比高创意在服务连锁品牌时一直强调：前端品牌做得再好看，后端供应链跟不上，一切都是空中楼阁。

安踏彪马这桩交易，对所有想做大的连锁品牌都有借鉴意义：

第一，品牌组合比单一品牌更能穿越周期。 单一品类、单一价格带的连锁品牌，很容易遇到增长天花板。通过并购或孵化新品牌，可以切入不同细分市场，对冲单一赛道的风险。

第二，并购后最难的不是整合，是”不整合”。 很多品牌并购失败，不是因为买错了，而是因为买过来之后乱改——改品牌定位、改产品、改团队，最后把品牌的核心价值改没了。安踏对FILA、对始祖鸟、对彪马都坚持”独立运营”，这是非常成熟的品牌管理思路。

第三，国际化要从”产品出海”升级为”品牌出海”。 中国连锁品牌出海，早期靠性价比，中期靠供应链，长期靠品牌。什么时候海外消费者是因为”你的品牌”而买单，而不是因为”便宜”而买单，才是真正的国际化成功。

携手比高创意，陪你打好每一仗。从品牌策略到连锁体系搭建，从线下空间设计到品牌全球化布局，我们用20多年连锁品牌全案经验，帮你把每一步都走在实处。

连锁品牌的竞争，正在从”开店速度”转向”品牌矩阵厚度”和”全球化运营能力”。谁的品牌组合更合理、谁的全球资源整合能力更强，谁就能在下一代竞争中领跑。