标签： 自有品牌

频道： 连锁品牌

来源： 行业资讯 · 比高创意观察

发布日期： 2026-10-15

2026年的中国零售市场，”折扣”成为最核心的关键词之一。名创优品加速扩张全球门店，山姆会员店持续在中国市场跑马圈地，胖东来凭借”极致服务”成为现象级品牌并对外赋能。与此同时，奥乐齐、盒马奥莱、多多买菜等新业态也在各自赛道上攻城略地。当”性价比”成为消费者的刚性需求，当折扣零售从”边缘业态”变成”主流选择”，传统连锁品牌正面临前所未有的冲击。

一、三重折扣浪潮来袭，连锁品牌进入”挤压式竞争”时代

比高创意长期跟踪连锁品牌发展，我们判断，2026年中国零售市场正经历三重折扣浪潮的叠加冲击，传统连锁品牌的生存空间正在被全方位挤压。

第一波：硬折扣崛起，价格底线被不断击穿。 奥乐齐、Lidl等硬折扣超市在中国加速布局，盒马奥莱、永辉仓储等本土玩家也纷纷入局。硬折扣的核心逻辑是极简SKU+极致供应链效率，用比传统超市低30%-50%的价格提供品质过得去的商品。对品牌商来说，这意味着渠道定价体系的重构——硬折扣渠道不接受层层加价的传统模式，品牌必须重新思考自己的成本结构和价格体系。

第二波：会员制爆发，”精选+低价+体验”重塑消费预期。 山姆、Costco、盒马X会员店……会员制零售在中国市场高速增长。山姆2026年门店数量持续攀升，Costco也在加快开店节奏。会员店的核心不是”便宜”，而是”精选商品+超值体验+会员身份认同”。消费者一旦习惯了会员店”闭眼买不踩坑”的购物体验，对普通连锁品牌的品质和价格就会变得更加挑剔。

第三波：业态融合加速，”跨界打劫”成为常态。 胖东来的爆火让所有零售品牌都意识到，”服务”也可以是最大的差异化竞争力。名创优品把”十元店”做成了全球连锁，靠的是”颜值+性价比”的组合拳。零食很忙、赵一鸣等零食量贩品牌用”散装称重+低价”的模式，把零食从便利店和超市里硬生生切出一个新赛道。当不同业态之间的边界越来越模糊，传统连锁品牌面临的竞争不再只是同行业的对手，而是来自四面八方的”跨界打劫”。

快速搞大你的连锁品牌。比高创意服务连锁品牌时一直强调：折扣时代不是不需要品牌，而是更需要品牌。只是消费者对品牌价值的定义变了——从”有面子”变成”有价值”，从”身份象征”变成”生活智慧”。品牌的玩法必须跟着变。

二、传统连锁品牌的三大困境：规模不经济、品牌无差异、用户难留存

比高创意服务连锁品牌全案时发现，很多品牌面对折扣浪潮时手足无措，根本原因在于过去的增长模式过于依赖”开店扩张”，而真正的品牌护城河并没有建立起来。

第一，规模不经济：店越开越多，利润越做越薄。 很多连锁品牌的增长逻辑很简单：开店→营收增长→继续开店。但在折扣时代，这个逻辑走不通了。租金上涨、人力成本上升、客流分散，每开一家新店的回本周期越来越长。更麻烦的是，门店数量增加并没有带来品牌力的同步提升，反而因为管理半径过大导致服务质量参差不齐。比高创意的方法论是：用营销思维做策划，用卖货的思维做设计。连锁品牌的核心不是”有多少家店”，而是”每家店能赚多少钱”。盲目扩张的时代已经结束，精细化运营的时代才刚刚开始。

第二，品牌无差异：消费者记住了品类，记不住品牌。 走在任何一条商业街上，你会发现很多连锁品牌长得”越来越像”——装修风格相似、产品品类相似、定价策略相似、促销方式也相似。消费者去哪家店，往往取决于”哪家离我更近”或者”哪家今天有活动”。这种情况下，品牌几乎没有溢价能力，只能陷入无休止的价格战。比高创意服务连锁品牌时反复强调：没有差异化的连锁，开得越多死得越快。因为你在复制一个没有竞争力的模式。

第三，用户难留存：流量越来越贵，复购越来越难。 公域流量成本持续攀升，新客获取越来越贵。但更严重的问题是，很多品牌花大价钱拉来的新客，消费一两次就流失了。会员体系形同虚设，积分兑换无人问津，社群营销变成广告刷屏。消费者的注意力被无限分散，品牌想要在用户心智中占据一席之地越来越难。

三、连锁品牌突围的三条路径

比高创意观察到，在折扣零售的浪潮下，依然有一些连锁品牌逆势增长。它们的共同点是：跳出了”价格战”的陷阱，找到了自己独特的品牌价值锚点。

第一条路径：用”极致体验”建立差异化，让消费者”愿意为你多走一公里”。 胖东来的爆火证明了一件事：在价格透明的时代，服务和体验依然是可以溢价的。但”极致体验”不是简单的”微笑服务”，而是深入到每一个细节——商品质量、售后政策、环境卫生、员工状态、甚至洗手间的干净程度。比高创意服务连锁品牌时一直强调：体验是最好的品牌传播。当消费者愿意主动在朋友圈”晒”你的门店，你就拥有了最强大的免费传播渠道。

第二条路径：用”自有品牌+独家商品”构建护城河，让消费者”只能在你这里买到”。 山姆为什么能持续增长？核心竞争力之一就是它的Member’s Mark自有品牌和独家商品。当消费者发现某种商品只能在你这里买到，而且品质好、性价比高，他就会持续来你这里消费。连锁品牌需要从”什么好卖就进什么”的经销商思维，转向”什么差异化就做什么”的品牌思维。比高创意的方法论是：自有品牌不是简单的贴牌，而是品牌价值的载体和延伸。它承载的是消费者对你的品质信任和价值认同。

第三条路径：用”会员运营”重构用户关系，让消费者”来了就不想走”。 会员制的本质不是”办卡收费”，而是”建立长期稳定的用户关系”。好的会员体系应该是一个”价值交换系统”——品牌为会员提供专属权益和个性化服务，会员为品牌提供持续复购和口碑传播。要做到这一点，品牌需要从”卖货思维”转向”用户运营思维”，深入了解每一个会员的需求和偏好，用数据驱动精细化运营。

四、总结

快速搞大你的连锁品牌。比高创意专注连锁品牌全案服务20多年，从品牌策略到门店形象设计，从产品体系搭建到用户运营体系构建，我们用一整套成熟的方法论，帮助连锁品牌在折扣时代建立真正的护城河——既懂商业的本质，又懂品牌的力量。

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从3000万品牌投入看代工厂的集体觉醒

最近有个新闻很值得琢磨：浙江一家叫匡迪的保温杯代工厂，去年花了约3000万元做品牌推广——其中光和知名咨询公司合作开发”烫嘴哥”IP，一年费用就超600万元，合作周期3年起。

3000万，对一家代工厂来说不是小数目。这笔钱如果用来扩大产能、买新设备，能直接换算成产量和营收。但他们选择了另一条路：做自己的品牌。

背后的逻辑很实在——替客户代工时，工厂算的是钢材、人工、机器折旧和交付时间；做自己的品牌时，印上IP的产品售价能翻三倍。

这不是孤例。2026年，越来越多的中国制造工厂正在从”隐形冠军”走向”品牌玩家”。从保温杯到厨电，从服装到家居用品，一批有产能、有技术、有品质的制造企业，开始认真地做一件过去他们想都不敢想的事——打造自己的品牌。

比高创意服务过不少从制造端走出来的客户，我们最深的体会是：代工厂做品牌，最难的不是没钱，而是思维方式的切换。从算成本交付到经营用户认知，这是两套完全不同的逻辑。

这场由代工向品牌的跃迁，不是简单的”多了一个营销部门”，而是整个企业价值逻辑的重新定义。

代工厂为什么必须做品牌？三个底层驱动力

比高创意服务过多个从制造端走向品牌端的企业，我们观察到一个清晰的趋势：当制造端的成本优势和效率优势被拉平，品牌就成了下一个竞争高地。

代工厂做品牌，背后有三个深层驱动力：

第一个驱动力：代工利润越来越薄，必须向上游要溢价。 过去十几年，中国制造靠的是成本优势和规模效应。但今天，原材料价格波动、人工成本上升、同质化竞争加剧，代工的利润空间被越压越薄。同样一个保温杯，代工赚的是几块钱的加工费，品牌方赚的是几十块甚至上百块的品牌溢价。做品牌，本质上是在价值链上向上走一步。

第二个驱动力：渠道扁平化让工厂直达消费者成为可能。 过去，工厂要触达消费者，必须经过品牌商、经销商、零售商层层环节。但今天，电商平台、直播带货、内容种草，让工厂可以直接和消费者对话。技术上的障碍消失了，剩下的就是品牌和产品的障碍——而这恰恰是代工厂最缺的能力。

用营销思维做策划，用卖货的思维做设计——制造业品牌的升级，本质上是从”生产思维”转向”用户思维”的重新定义。

第三个驱动力：存量竞争时代，没有品牌就没有定价权。 有个细节很值得注意：2026年木林森旗下朗德万斯产品两度涨价，每次5%到15%，价格传导成功率明显更高。为什么？因为有品牌、有渠道网络的企业，涨价就意味着利润修复；没有品牌、没有渠道的企业，涨价就意味着丢订单。在存量竞争的市场里，品牌就是定价权，定价权就是生存权。

代工厂做品牌的三道坎：产品、组织、认知

比高创意观察下来，代工厂转型做品牌，成功率并不高。很多企业钱花了、人招了，最后品牌没做起来，还耽误了主业。

核心问题在于，做品牌和做代工，是两套完全不同的逻辑。代工厂做品牌，至少要跨过三道坎：

第一道坎：从”产品思维”到”用户思维”。 代工厂习惯了”客户要什么我做什么”，品质控制、交付时间、成本控制是核心能力。但做品牌要的是”用户为什么买我的”——你需要理解用户需求、建立品牌认知、传递品牌价值。一家保温杯工厂可能很清楚316不锈钢和304不锈钢的区别，但未必说得清为什么消费者愿意为”烫嘴哥”这个IP多付钱。比高创意在服务制造业品牌时一直强调：品牌的竞争力不是靠”工艺好”来体现的，而是靠价值——让用户觉得”我需要这个品牌的东西”。

第二道坎：从”B端客户”到”C端用户”的能力重建。 代工厂的客户是品牌商，是B端，决策基于成本、质量、交付；做品牌面对的是C端消费者，决策基于认知、情感、体验。你需要建立完全不同的组织能力——品牌策划、内容创作、数字营销、用户运营、售后服务。这些能力，代工厂过去几乎不需要，现在却要从零搭建。

第三道坎：从”风险可控”到”风险前置”的心态转变。 做代工，订单在手，成本可算，利润可期，风险是相对可控的。做品牌，设计费、包装费、内容费、广告费、库存费、售后费，全部都要自己扛。原来由品牌方承担的市场风险，向前移到了工厂一端。定价权需要用更多投入和风险来交换——很多代工厂就是因为过不了这道心理坎，投了一笔钱没看到立竿见影的效果，就缩回去了。

一切不能落地的品牌策划设计都是空中楼阁，品牌升级的价值，最终要体现在用户认知和市场表现上。

制造业品牌升级的三条落地路径

面对这场从”代工”到”品牌”的价值跃迁，比高创意给制造企业的操盘者三条具体建议：

第一条，先想清楚”你是谁、为了谁、凭什么”。 很多代工厂做品牌，一上来就做Logo、做包装、开旗舰店，结果做了一圈发现——自己都说不清品牌到底是什么。比高创意的方法论是：做品牌先做定义——你是谁（品牌定位）、为了谁（目标用户）、凭什么（核心价值）。这三个问题想清楚了，Logo、包装、空间、内容才有方向。否则就是为了做品牌而做品牌，花了钱却换不来市场。

第二条，用”最小验证单元”跑通品牌逻辑，再放大。 做品牌不是一次性砸多少钱的事，而是一个不断验证、不断迭代的过程。你可以先在一个区域、一个渠道、一个品类上测试——产品定位对不对、价格带行不行、用户买不买单、内容传不传得动。跑通了一个最小单元，再复制放大。比起一上来就全渠道铺开，小步快跑、验证迭代的方式更适合制造企业做品牌。

第三条，品牌升级是系统工程，不是营销部门的事。 很多制造企业做品牌，就是招一个市场总监、建一个电商团队，然后就等着出结果。这是典型的”用代工思维做品牌”。品牌升级涉及产品定义、视觉体系、空间体验、内容传播、用户服务等方方面面，是整个企业的战略级工程。它需要一把手挂帅，需要各个部门的协同——研发要为品牌做产品，生产要为品牌控品质，销售要为品牌建渠道，服务要为品牌留用户。只有整个组织都转向品牌思维，品牌才能真正立起来。

总结：中国制造的下一个十年，拼的是”品牌力”

从”中国制造”到”中国品牌”，这句话说了很多年。但真正的变化，正在这两年发生——当成本优势不再、当渠道壁垒消解、当存量竞争到来，越来越多的制造企业开始意识到：没有品牌的制造，永远是在价值链的底端拼价格。

对制造企业来说，品牌升级既是挑战，也是机会。挑战在于，你不能再靠”成本低、交期准”这两件事轻松赚钱了；机会在于，那些真正理解用户、有品牌意识、有系统能力的制造企业，会在新一轮产业升级中脱颖而出，从”替别人贴牌”变成”让别人贴牌”。

比高创意服务过不少从制造端走出来的客户，我们最深的体会是：代工厂做品牌，最难的不是没钱，而是思维方式的切换。从算成本交付到经营用户认知，这是两套完全不同的逻辑。

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