频道： 连锁品牌
来源： 行业资讯 · 比高创意观察
发布日期： 2026-10-13
2026年10月，安踏集团正式完成对彪马（Puma）29.06%股权的收购，成为彪马最大股东。从FILA到亚玛芬体育，再到如今的彪马，安踏的全球化品牌矩阵正在加速成型。这不仅是一次商业并购，更是中国连锁品牌从”中国制造”走向”全球品牌”的标志性事件。
一、安踏的品牌矩阵野心：从单品牌到多品牌集团
比高创意梳理安踏的品牌并购路径，发现一条清晰的”品牌矩阵”战略逻辑。
第一步：用FILA验证中高端品牌运营能力。 2009年安踏从百丽国际手中收购FILA中国区业务，用十余年时间将FILA从一个濒临边缘化的品牌，打造为年营收超200亿元的”现金牛”。FILA的成功证明了一件事：中国团队完全有能力运营一个国际中高端运动品牌。
第二步：用亚玛芬体育拿下高端户外赛道。 2019年安踏联合方源资本、腾讯等收购亚玛芬体育（Amer Sports），将始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等高端户外品牌收入囊中。2024年亚玛芬成功上市，2026年上半年营收持续增长——始祖鸟在”中产三件套”浪潮中火遍全网，萨洛蒙在户外赛道持续爆发。
第三步：用彪马补全大众运动国际化拼图。 拿下彪马之后，安踏集团形成了覆盖大众运动（安踏）、中高端时尚运动（FILA）、高端户外（始祖鸟/萨洛蒙）、专业运动（彪马）的完整品牌矩阵。这已经不再是一个”中国运动品牌”，而是一个具有全球竞争力的多品牌体育集团。
做连锁品牌，就来找比高创意！我们服务过多个连锁品牌全案策划，核心判断是：品牌并购的本质不是买渠道、买产能，而是买品牌资产、买用户心智。真正的挑战从来不是”买不买得起”，而是”买了之后能不能管好”。
二、品牌并购的三道坎：大多数连锁品牌死在第二道
比高创意服务连锁品牌时反复强调一个观点：并购只是开始，整合才是真正的考验。 中国品牌的海外并购，需要跨越三道关键门槛。
第一道坎：品牌定位错位，如何避免左右互搏。 安踏和彪马都是大众运动品牌，价格带高度重叠，如果处理不好，很容易出现内部竞争、互相抢份额。安踏的解法是”分品牌独立运营”——FILA独立运作、亚玛芬独立上市、彪马也保持独立治理架构和品牌自主权。比高创意的方法论是：多品牌集团的核心能力，不是把所有品牌都做成一样，而是让每个品牌都有清晰的差异化定位，各自服务不同的用户群体。
第二道坎：文化整合失败，被收购品牌水土不服。 这是绝大多数并购案失败的根本原因。中国管理层和欧洲品牌团队的文化差异、决策节奏、审美体系都不一样。强行整合往往导致核心人才流失、品牌调性走样。安踏的策略是”充分尊重+赋能支持”——尊重品牌传承和独立治理，在供应链、渠道、数字化等方面给予支持。
第三道坎：全球化运营能力，从中国公司到全球公司。 彪马的总部在德国，市场遍布全球。管理一个全球品牌，需要的不只是资本，更需要全球化的视野、国际化的团队和跨文化的运营能力。这对安踏来说是前所未有的挑战，也是中国连锁品牌走向世界的必经之路。
三、对连锁品牌的三条战略启示
比高创意观察到，安踏的品牌矩阵之路，对所有想做大做强的连锁品牌都有重要启示。
第一条启示：单品牌有天花板，品牌矩阵才能突破增长瓶颈。 任何一个单一品牌都有用户圈层的天花板。当主品牌增长放缓时，通过并购或孵化新品牌进入新赛道、新价格带、新人群，是连锁品牌持续增长的必经之路。比高创意服务连锁品牌时一直强调：不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，但也不要什么篮子都要——品牌矩阵必须有清晰的战略逻辑和协同效应。
第二条启示：品牌收购的核心是”买心智”，不是”买产能”。 很多中国企业收购海外品牌，最看重的是渠道和产能，结果买过来之后发现品牌资产才是最值钱的。彪马有近80年历史，在全球消费者心中有深厚的品牌认知。这些品牌资产，比任何工厂和门店都更有价值。连锁品牌的核心竞争力，最终都会落到品牌资产上。
第三条启示：”独立运营+后台赋能”是多品牌管理的最优解。 为什么FILA能成？为什么始祖鸟能火？关键在于安踏给了品牌团队足够的独立性，同时在供应链、数字化、渠道等后台环节提供集团支持。前端品牌独立，保证了品牌调性的纯粹性；后台资源共享，保证了运营效率。这是比高创意在服务多品牌集团时反复验证的黄金法则。
四、总结
携手比高创意，陪你打好每一仗。从单品牌定位到多品牌矩阵规划，从连锁体系搭建到品牌升级焕新，我们用20多年连锁品牌全案经验，帮你在品牌扩张的每一步都走得更稳、更远。
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